서비스업과 제조업에서 사용되는 많은 방법들은 제조업에서 그대로 적용할 수 없다.
서비스업과 제조업의 차이를 무시한다면 그 기업은 실패할 것이다.
반면에 서비스의 특성을 인지하는 기업은 혁신적인 경영에 대해 통찰력을 가질 것이다.
서비스 경영은 고객경험을 창출하는 서비스 전달과정에 대한 올바른 인식 없이는 발전할 수 없다.
1. 제품과 서비스 묶음
제품과 서비스 묶음은 아래의 표로서 구성해볼 수 있다.
표1-1. 서비스/제품 묶음
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요소 |
핵심제품의 예 |
핵심서비스의 예 |
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사업 |
맞춤 의상실 |
비즈니스 호텔 |
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핵심적 제공품 |
정장 |
객실 |
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부수적 물품 |
의류가방 |
목욕가운 |
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부수적 서비스 |
후불제도 |
자체식당 |
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추가품 |
커피 라운 |
공항셔틀 |
서비스와 제품을 적절하게 묶을 수 있다면, 서비스화(Servitization)를 잘 이뤄낼 수 있다.
2. 서비스 패키지
서비스 패키지(Service Package)는 특정 환경에서 제공되는 재화와 정보를 지닌 서비스의 묶음이다. 이 묶음은 다섯 가지 특성으로 구성되며 고객 경험이 중심을 이루는 모양을 가진다. 1. 지원설비 서비스 제공 이전에 반드시 갖추어야 하는 물리적인 자원들 2. 보조용품 구매자들에 의해 소비되거나 구매되는 물품 또는 고객에 의해 제공되는 운영 데이터 또는 정보 3. 정보 효율적이며 고객화된 서비스 제공을 가능하게 하는 고객에 의해 제공되는 운영 데이터 또는 정보 4. 명시적 서비스 감각에 의해 직접적으로 알 수 있는 서비스로써 서비스의 본질적이고 핵심적인 특색을 구성 5. 묵시적 서비스 고객이 희미하게 느끼는 심리적인 혜택이나 서비스의 외관적인 특색을 의미 이런 모든 특징들은 고객이 경험하는 것이고, 서비스 인식의 기초가 된다. 다음은 서비스 패키지의 평가기준이다. 표 2-1. 서비스 패키지의 평가기준
지원설비 1. 입지 - 공공 교통시설은 이용 가능한가? - 중심에 위치하고 있는가? 2. 실내장식 - 적절한 분위기가 조성되어 있는가? - 가구의 품질과 조화 3. 지원설비 - 치과의사는 기계식 드릴 또는 에어식 드릴을 사용하는가? 4. 건축적 적합성 - 파란 타일 지붕의 독특한 모습 - 화강암으로된 은행 건물 전명 5. 시설 배치 - 교통 흐름이 원활한가? - 불필요한 이동이나 되돌아가기가 있는가? 보조용품 1. 일관성 - 튀김감자의 바삭거리는 맛 - 적절량 관리 2. 양 - 대, 중, 소 용량의 음료수 3. 선택 - 교체할 수 있는 머플러의 다양성 - 다양한 메뉴의 개수 - 스키 대여 가능성 명시적 서비스 1. 서비스 인력의 교육 - 자동차 정비공들은 국가 공인 자격증을 가지고 있는가? - 어느 정도까지 전문적인 사용이 가능한가? - 의사들은 자격증을 가지고 있는가? 2. 포괄성 - 총괄 서비스와 할인 브로커의 비교 - 개인병원과 종합병원의 비교 3. 일관성 - 항공기의 정시 도착, 출발 - 의사들의 국가표준기구 소속 4. 이용가능성 - 24시간 현금자동입출금기 서비스 - 웹사이트는 있는가? 묵시적 서비스 1. 서비스 태도 - 친절한 항공기 승무원 2. 분위기 3. 대기 4. 지위상태 5. 좋은 느낌 6. 사생활 및 안전감 7. 편리성
(예: 스키 리프트, 항공기, 배, 컴퓨터)
(예: 스키, 자동차부품, 의료보험 등)
(예: 비행기 여유 좌석, 고객이 알려주는 택시 하차 위치 등)
(예: 치아 치료 후에 통증 감소, 정비 후에 부드럽게 달리는 자동차 등)
(예: 자동차 수리 후 안심, 아이 동행 서비스 등)
- 자동차 정비공들은 관련 정비 교육을 받았는가?
[첨부(Attachment)]
3. 서비스 프로세스 매트릭스
서비스의 산업의 공통적인 경영 문제를 보여주기 위해서 슈메너(Schmenner)는 그림과 같은 서비스 프로세스 매트릭스를 고안하였다.
그림 3-1. Service Process Matrix, 슈메너
Adapted from Schmenner, Roger W. Service Operations Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995, page 11
실제 서비스 프로세스 매트릭스를 사용하는 방법에 대해서 몇 가지 예를 들겠다.
[첨부(Attachment)]
아래는 서비스 프로세스를 기반으로 몇 가지 분류해봤다.
그림 3-2. 서비스 프로세스 매트릭스(차트 형태)
그림 3-3. 서비스 프로세스 매트릭스(원시 형태)
[첨부(Attachment)]
Interaction_ServiceProcessMatrix.7z
몇 가지를 소개하겠다.
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번호 |
항목명 |
설명(Description) |
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1 |
서비스 공장(Service Factory) |
서비스 공장은 마치 라인 흐름의 생산 공장처럼 높은 자본 투자를 통해 표준화된 서비스를 |
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2 |
서비스 숍(Service Shop) |
서비스 숍은 높은 고객화의 서비스를 제공하지만 자본집약적인 환경에서 서비스를 제공한다. |
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3 |
대량서비스(Mass Service) |
대량 서비스는 노동집약적인 환경에서 무차별한 서비스를 제공한다. |
|
4 |
전문 서비스(Professional Service) |
전문 서비스에서는 전문적으로 교육받은 전문가가 고객에게 개별적인 관심을 기울인다. |
3-1. 서비스 경영자(직원 등)의 해결 과제
직원도 경영자에 포함된다.
참고로 예를 들면, 부서장은 하나의 부서에 대한 일선 경영자이다.
서비스 경영자가 당면해야할 과제들이다.
그림 3-1-1. 서비스 경영자의 해결 과제
3-2. 서비스 경영자의 분류
서비스 경영자의 큰 분류는 아래의 그림과 같이 분류할 수 있다.
그림 3-2-1. 경영자의 분류
[첨부(Attachment)]
정보기술 등의 발전으로 인하여 관리자의 경계와 장벽이 무너지고 있다.
예를 들면, 관리자의 경계라는 게 파괴되고 있는 모습이다.
그림 3-2-2. 정보기술로 인한 셀 단위 경영자
그러나 그림 3-2-2는 이론적인 부분이고, 조직 환경마다 실정은 다를 수 있다.
[첨부(Attachment)]
4. 전략적 통찰력을 위한 서비스 분류
전략적 통찰력을 위한 서비스 분류는 전략에 가깝다고 볼 수 있다.
서비스 기업의 다양성과 상이한 고객 관계 때문에 많이 어려움을 경험한다.
산업의 영역을 초월하여 고찰할 필요가 있다.
그러나 문제에 당면한 경영자는 당면한 문제에 대해서 지혜롭게 해결해야 한다.
몇 가지를 예로 들며 소개하겠다.
4-1. 서비스 직접 수혜대상 - 서비스 매트릭스로 분류하기
그림 4-1-1. 서비스 수혜대상에 따른 분류 - 서비스 프로세스 매트릭스 적용
4-2. 수요/공급 대상 - 서비스 매트릭스로 분류하기
그림 4-2-1. 수요/공급 대상에 따른 분류 - 서비스 프로세스 매트릭스 적용
[첨부(Attachment)]
그림 4-1-1, 그림 4-2-1에서 살펴본 것처럼, 실제로 서비스 프로세스 매트릭스 적용 방법은 다양하다.
5. 서비스 지배논리의 근본적인 몇 가지 약속
서비스 지배논리에 따른 근본적인 약속은 몇 가지가 있다.
스티븐 바고(Stephen Vargo)와 로버트 루시(Robert Lusch)는 2004년 세미나에 S-D 논리의 기본 8 가지 기본 전제를 제시했다.
그 이후 S-D 논리가 확장되고 정교 해짐에 따라 기본 전제가 수정되고 부가적인 전제가 추가되었다(Vargo and Lusch, 2006, 2008, 2016).
현재 S-D 논리에는 11개의 기본 전제(FP)가 있다.
이들 중 다섯 개는 다른 FP가 유도 될 수있는 S-D 논리 (Vargo and Lusch, 2016)의 공리 (axioms)로 확인되었다.
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S-D logic axioms and foundational premises | |
|---|---|
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Axiom 1/FP1 |
Service is the fundamental basis of exchange. = 서비스는 교환의 근본 기반입니다. |
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FP2 |
Indirect exchange masks the fundamental basis of exchange. = 간접 교환은 교환의 근본 기반을 가린다. |
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FP3 |
Goods are a distribution mechanism for service provision. = 상품은 서비스 제공을위한 배포 메커니즘입니다. |
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FP4 |
Operant resources are the fundamental source of strategic benefit. = 운영자 자원은 전략적 이점의 근원입니다. |
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FP5 |
All economies are service economies. = 모든 경제는 서비스 경제입니다. |
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Axiom 2/FP6 |
Value is cocreated by multiple actors, always including the beneficiary. |
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FP7 |
Actors cannot deliver value but can participate in the creation and offering of value propositions. = 배우는 가치를 제공 할 수 없지만 가치 제안을 만들고 제공하는 데 참여할 수 있습니다. |
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FP8 |
A service-centered view is inherently customer oriented and relational. = 서비스 중심 뷰는 본질적으로 고객 지향적이며 관계형입니다. |
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Axiom 3/FP9 |
All social and economic actors are resource integrators. |
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Axiom 4/FP10 |
Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary. |
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Axiom 5/FP11 |
Value cocreation is coordinated through actor-generated institutions and institutional arrangements. = 가치 창출은 배우가 창안 한 제도와 제도적 장치를 통해 조정됩니다. |
6. 서비스의 개방시스템적 관점
서비스 조직은 그 특성이 매우 독특하여 제조업의 단순한 경영기술을 넘어서는 다른 접근법을 필요로 한다.
그림 6-1. 서비스 운영의 개방시스템적 관점
[첨부(Attachment)]
서비스는 제품이 곳 무형이 아니다.
서비스와 제품의 관계에서 무형의 상품을 공급한다 등은 일부분에 불과하다.
서비스의 프로세스는 공장(제조업)과는 현저한 차이점이 있다.
그림 6-1에서 소개하고 있는 "광고를 통한 커뮤니케이션"을 흔히 마케팅이라고 잘못 오인하는 경우가 많다.
홍보를 위한 것은 "커뮤니케이션(광고)"의 부분이고, 전략을 다루는 것은 마케팅의 영역이라고 표현하고 싶다.
7. 맺는글
- 예를 들면, 음식점의 주방, 마트의 매장이 될 수 있다.
반대로 고객에게는 보이지 않은 영역을 Back Office(백 오피스)라고 한다.
- 예를 들면, 음식점의 주방, 마트의 물동창고 등이 될 수 있다.
지원설비(Supporting facility)는 서비스가 제공되기 전에 반드시 있어야 하는 물적 자원이다.
- 예를 들면, 축구장, 운동장, 항공기, 건물 등이 될 수 있다.
시간 소멸적인 서비스 능력(Time-perishable capacity)는 어느 기간 동안 사용되지 않고 있는 서비스로서 영원히 소멸되는 것을 말함.
예: 야구장 빈 좌석
몇 가지 용어를 정리하면서 글을 마치고자 한다.
8. 참고자료(Reference)
2. SERVICE PROCESS MATRIX, http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Service-Process-Matrix.html, Accessed by 2018-07-31
3. Service-dominant logic, https://en.wikipedia.org/wiki/Service-dominant_logic, Accessed by 2018-07-31
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