서비스업과 제조업에서 사용되는 많은 방법들은 제조업에서 그대로 적용할 수 없다.
서비스업과 제조업의 차이를 무시한다면 그 기업은 실패할 것이다.
반면에 서비스의 특성을 인지하는 기업은 혁신적인 경영에 대해 통찰력을 가질 것이다.
서비스 경영은 고객경험을 창출하는 서비스 전달과정에 대한 올바른 인식 없이는 발전할 수 없다.
1. 제품과 서비스 묶음
제품과 서비스 묶음은 아래의 표로서 구성해볼 수 있다.
표1-1. 서비스/제품 묶음
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요소 |
핵심제품의 예 |
핵심서비스의 예 |
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사업 |
맞춤 의상실 |
비즈니스 호텔 |
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핵심적 제공품 |
정장 |
객실 |
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부수적 물품 |
의류가방 |
목욕가운 |
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부수적 서비스 |
후불제도 |
자체식당 |
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추가품 |
커피 라운 |
공항셔틀 |
서비스와 제품을 적절하게 묶을 수 있다면, 서비스화(Servitization)를 잘 이뤄낼 수 있다.
2. 서비스 패키지
서비스 패키지(Service Package)는 특정 환경에서 제공되는 재화와 정보를 지닌 서비스의 묶음이다.
이 묶음은 다섯 가지 특성으로 구성되며 고객 경험이 중심을 이루는 모양을 가진다.
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1. 지원설비 |
서비스 제공 이전에 반드시 갖추어야 하는 물리적인 자원들 |
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2. 보조용품 |
구매자들에 의해 소비되거나 구매되는 물품 또는 고객에 의해 제공되는 운영 데이터 또는 정보 |
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3. 정보 |
효율적이며 고객화된 서비스 제공을 가능하게 하는 고객에 의해 제공되는 운영 데이터 또는 정보 |
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4. 명시적 서비스 |
감각에 의해 직접적으로 알 수 있는 서비스로써 서비스의 본질적이고 핵심적인 특색을 구성 |
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5. 묵시적 서비스 |
고객이 희미하게 느끼는 심리적인 혜택이나 서비스의 외관적인 특색을 의미 |
이런 모든 특징들은 고객이 경험하는 것이고, 서비스 인식의 기초가 된다.
다음은 서비스 패키지의 평가기준이다.
표 2-1. 서비스 패키지의 평가기준
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지원설비 | |
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1. 입지 - 공공 교통시설은 이용 가능한가? - 중심에 위치하고 있는가? 2. 실내장식 - 적절한 분위기가 조성되어 있는가? - 가구의 품질과 조화 3. 지원설비 - 치과의사는 기계식 드릴 또는 에어식 드릴을 사용하는가? |
4. 건축적 적합성 - 파란 타일 지붕의 독특한 모습 - 화강암으로된 은행 건물 전명
5. 시설 배치 - 교통 흐름이 원활한가? - 불필요한 이동이나 되돌아가기가 있는가? |
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보조용품 | |
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1. 일관성 - 튀김감자의 바삭거리는 맛 - 적절량 관리 2. 양 - 대, 중, 소 용량의 음료수 |
3. 선택 - 교체할 수 있는 머플러의 다양성 - 다양한 메뉴의 개수 - 스키 대여 가능성 |
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명시적 서비스 | |
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1. 서비스 인력의 교육 - 자동차 정비공들은 국가 공인 자격증을 가지고 있는가? - 어느 정도까지 전문적인 사용이 가능한가? - 의사들은 자격증을 가지고 있는가? 2. 포괄성 - 총괄 서비스와 할인 브로커의 비교 - 개인병원과 종합병원의 비교 |
3. 일관성 - 항공기의 정시 도착, 출발 - 의사들의 국가표준기구 소속
4. 이용가능성 - 24시간 현금자동입출금기 서비스 - 웹사이트는 있는가? |
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묵시적 서비스 | |
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1. 서비스 태도 - 친절한 항공기 승무원 2. 분위기 3. 대기 |
4. 지위상태 5. 좋은 느낌 6. 사생활 및 안전감 7. 편리성 |
[첨부(Attachment)]
3. 서비스 프로세스 매트릭스
서비스의 산업의 공통적인 경영 문제를 보여주기 위해서 슈메너(Schmenner)는 그림과 같은 서비스 프로세스 매트릭스를 고안하였다.
그림 3-1. Service Process Matrix, 슈메너
Adapted from Schmenner, Roger W. Service Operations Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995, page 11
실제 서비스 프로세스 매트릭스를 사용하는 방법에 대해서 몇 가지 예를 들겠다.
[첨부(Attachment)]
아래는 서비스 프로세스를 기반으로 몇 가지 분류해봤다.
그림 3-2. 서비스 프로세스 매트릭스(차트 형태)
그림 3-3. 서비스 프로세스 매트릭스(원시 형태)
[첨부(Attachment)]
Interaction_ServiceProcessMatrix.7z
몇 가지를 소개하겠다.
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번호 |
항목명 |
설명(Description) |
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1 |
서비스 공장(Service Factory) |
서비스 공장은 마치 라인 흐름의 생산 공장처럼 높은 자본 투자를 통해 표준화된 서비스를 |
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2 |
서비스 숍(Service Shop) |
서비스 숍은 높은 고객화의 서비스를 제공하지만 자본집약적인 환경에서 서비스를 제공한다. |
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3 |
대량서비스(Mass Service) |
대량 서비스는 노동집약적인 환경에서 무차별한 서비스를 제공한다. |
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4 |
전문 서비스(Professional Service) |
전문 서비스에서는 전문적으로 교육받은 전문가가 고객에게 개별적인 관심을 기울인다. |
3-1. 서비스 경영자(직원 등)의 해결 과제
직원도 경영자에 포함된다.
참고로 예를 들면, 부서장은 하나의 부서에 대한 일선 경영자이다.
서비스 경영자가 당면해야할 과제들이다.
그림 3-1-1. 서비스 경영자의 해결 과제
3-2. 서비스 경영자의 분류
서비스 경영자의 큰 분류는 아래의 그림과 같이 분류할 수 있다.
그림 3-2-1. 경영자의 분류
[첨부(Attachment)]
정보기술 등의 발전으로 인하여 관리자의 경계와 장벽이 무너지고 있다.
예를 들면, 관리자의 경계라는 게 파괴되고 있는 모습이다.
그림 3-2-2. 정보기술로 인한 셀 단위 경영자
그러나 그림 3-2-2는 이론적인 부분이고, 조직 환경마다 실정은 다를 수 있다.
[첨부(Attachment)]
4. 전략적 통찰력을 위한 서비스 분류
전략적 통찰력을 위한 서비스 분류는 전략에 가깝다고 볼 수 있다.
서비스 기업의 다양성과 상이한 고객 관계 때문에 많이 어려움을 경험한다.
산업의 영역을 초월하여 고찰할 필요가 있다.
그러나 문제에 당면한 경영자는 당면한 문제에 대해서 지혜롭게 해결해야 한다.
몇 가지를 예로 들며 소개하겠다.
4-1. 서비스 직접 수혜대상 - 서비스 매트릭스로 분류하기
그림 4-1-1. 서비스 수혜대상에 따른 분류 - 서비스 프로세스 매트릭스 적용
4-2. 수요/공급 대상 - 서비스 매트릭스로 분류하기
그림 4-2-1. 수요/공급 대상에 따른 분류 - 서비스 프로세스 매트릭스 적용
[첨부(Attachment)]
그림 4-1-1, 그림 4-2-1에서 살펴본 것처럼, 실제로 서비스 프로세스 매트릭스 적용 방법은 다양하다.
5. 서비스 지배논리의 근본적인 몇 가지 약속
서비스 지배논리에 따른 근본적인 약속은 몇 가지가 있다.
스티븐 바고(Stephen Vargo)와 로버트 루시(Robert Lusch)는 2004년 세미나에 S-D 논리의 기본 8 가지 기본 전제를 제시했다.
그 이후 S-D 논리가 확장되고 정교 해짐에 따라 기본 전제가 수정되고 부가적인 전제가 추가되었다(Vargo and Lusch, 2006, 2008, 2016).
현재 S-D 논리에는 11개의 기본 전제(FP)가 있다.
이들 중 다섯 개는 다른 FP가 유도 될 수있는 S-D 논리 (Vargo and Lusch, 2016)의 공리 (axioms)로 확인되었다.
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S-D logic axioms and foundational premises | |
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Axiom 1/FP1 |
Service is the fundamental basis of exchange. = 서비스는 교환의 근본 기반입니다. |
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FP2 |
Indirect exchange masks the fundamental basis of exchange. = 간접 교환은 교환의 근본 기반을 가린다. |
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FP3 |
Goods are a distribution mechanism for service provision. = 상품은 서비스 제공을위한 배포 메커니즘입니다. |
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FP4 |
Operant resources are the fundamental source of strategic benefit. = 운영자 자원은 전략적 이점의 근원입니다. |
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FP5 |
All economies are service economies. = 모든 경제는 서비스 경제입니다. |
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Axiom 2/FP6 |
Value is cocreated by multiple actors, always including the beneficiary. |
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FP7 |
Actors cannot deliver value but can participate in the creation and offering of value propositions. = 배우는 가치를 제공 할 수 없지만 가치 제안을 만들고 제공하는 데 참여할 수 있습니다. |
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FP8 |
A service-centered view is inherently customer oriented and relational. = 서비스 중심 뷰는 본질적으로 고객 지향적이며 관계형입니다. |
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Axiom 3/FP9 |
All social and economic actors are resource integrators. |
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Axiom 4/FP10 |
Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary. |
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Axiom 5/FP11 |
Value cocreation is coordinated through actor-generated institutions and institutional arrangements. = 가치 창출은 배우가 창안 한 제도와 제도적 장치를 통해 조정됩니다. |
6. 서비스의 개방시스템적 관점
서비스 조직은 그 특성이 매우 독특하여 제조업의 단순한 경영기술을 넘어서는 다른 접근법을 필요로 한다.
그림 6-1. 서비스 운영의 개방시스템적 관점
[첨부(Attachment)]
서비스는 제품이 곳 무형이 아니다.
서비스와 제품의 관계에서 무형의 상품을 공급한다 등은 일부분에 불과하다.
서비스의 프로세스는 공장(제조업)과는 현저한 차이점이 있다.
그림 6-1에서 소개하고 있는 "광고를 통한 커뮤니케이션"을 흔히 마케팅이라고 잘못 오인하는 경우가 많다.
홍보를 위한 것은 "커뮤니케이션(광고)"의 부분이고, 전략을 다루는 것은 마케팅의 영역이라고 표현하고 싶다.
7. 맺는글
- 예를 들면, 음식점의 주방, 마트의 매장이 될 수 있다.
반대로 고객에게는 보이지 않은 영역을 Back Office(백 오피스)라고 한다.
- 예를 들면, 음식점의 주방, 마트의 물동창고 등이 될 수 있다.
지원설비(Supporting facility)는 서비스가 제공되기 전에 반드시 있어야 하는 물적 자원이다.
- 예를 들면, 축구장, 운동장, 항공기, 건물 등이 될 수 있다.
시간 소멸적인 서비스 능력(Time-perishable capacity)는 어느 기간 동안 사용되지 않고 있는 서비스로서 영원히 소멸되는 것을 말함.
예: 야구장 빈 좌석
몇 가지 용어를 정리하면서 글을 마치고자 한다.
8. 참고자료(Reference)
2. SERVICE PROCESS MATRIX, http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Service-Process-Matrix.html, Accessed by 2018-07-31
3. Service-dominant logic, https://en.wikipedia.org/wiki/Service-dominant_logic, Accessed by 2018-07-31
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